A “multi-projekt” alapú munka előnyei, kihívásai és hatása a szervezeti tanulásra

Még meg sem száradt a nyomdafesték Mark Mortensen és Heidi K. Gardner, “The overcommitted organization” (“A magát túlvállaló szervezet”) című, a Harvard Business Review 2017. szeptember-októberi számában megjelent cikkén[1], amikor a brit HR Kamara, a CIPD, már meg is osztotta azt a 130.000 főt számláló nemzetközi tagságával.  Engedjék meg, hogy mint e tagok egyike, és is továbbadjam e hasznos tudást Önöknek!

Már csak azért is, mert a dolog lényege a tudástransfer hatékonyságának, és ezáltal az adott szervezet hatékonyságának a növelése, amely egybeesik az Üzleti Tudásközpont küldetésével!

A cikk központi üzenete az, hogy a munkatársak több projektcsapatban való párhuzamos tevékenysége révén a szervezetek nagyobb sikerrel tudják megoldani a problémáikat, és jobban meg tudják osztani a szervezeti tudást.  Ugyanakkor ez az un. „multi-teaming” (az egyidejűleg több projektben való részvétel) konfliktusokkal és azokból eredően kockázatokkal is járhat.  A vezetők ezeket a kockázatokat bizalomépítéssel, az együttműködés koordinálásának javításával és a közös tanulást akadályozó tényezők lebontásával tudják elhárítani.

Mortensen és Gardner cikkükben a “multi-teaming” jelenség előnyeit és kihívásait széleskörű kutatásaikra támaszkodva vizsgálják, és megállapítják, hogy a gyakorlat meglehetősen elterjedt, ami – az esetleges hátrányok mellett – a “multi-teaming” pozitív jelentőségét bizonyítja.

Az okok, amelyek miatt a több párhuzamos projekten való munka előnyt jelent:

• A sokféle tudás és tapasztalat kombinálásával a projektcsapatok könnyebben tudnak komplex problémákat megoldani
• A “multi-teaming” költséghatékony, mivel a szervezet az erőforrások felhasználásának idejét az igényeknek megfelelően tudja beosztani, így csökken a kihasználatlan idő.
• A “multi-teaming” a tehetséggondozás és a munkaerőmegtartás eszköze is lehet.

A “multi-teaming” okozta esetleges kihívások:

• Nehéz minden esetben zökkenőmentesen biztosítani a megfelelő szakértelemmel rendelkező munkatárs részvételét egy-egy projekten, – előfordulhatnak ütközések és késések. (Több projekt is függhet egyazon, speciális tudással rendelkező személytől.)
• A projekttagok számára a több projektben való részvétel időbeli megszervezése és a különbözó projektmenedzsereknek való megfelelés stresszt okozhat.
• Egyes tagok esetleg annyira leterheltekké válnak a több projektben való részvételük által, hogy pont a tudásmegosztásra nem jut idejük, és ezáltal a szervezet nem étvezi a “multi-teaming” gyakorlat előnyeit.

Mi a megoldás?

• Projektmenedzserek számára:

• Csapatépítés: már az indulásnál adjon teret a csapattagoknak egymás megismerése, a kölcsönös bizalom kialakítására, a célok és várakozások, valamint a szerepek és felelősségek tisztázására; teremtsen nyílt légkört, amelyben helye van a visszajelzésnek.
• Térképezze fel a csapattagok tudását és készségeit a rendelkezésre álló szakértelem optimális kihasználhatósága érdekében. Ez az egymástól való tanulást, az egymás mentorálását is elősegíti.
• Hangolja össze a csapatok időbeli együttműködését.  Beszéljen nyíltan az esetleges prioritások közötti ellentétről, és vonja be a csapatot a megoldásba a konfliktusok elkerülése érdekében.  Minden lehetséges csatornát használjon a csapattal való kommunikáció során a projekt előrehaladásával és a határidők betartásával kapcsolatban.

• Szervezeti vezetők számára:
  • Támogassa a tudás áramlásának folyamatát, figyeljen arra, hogy ne maradjanak elszigetelt projektcsapatok, s ha mégis adódnak ilyenek, találjon módot ezek bevonására is. Tegye világossá, hogy a tudástransfert a mindennapi működés értékes részének tekinti, és pl. jutalmazza a tudásmegosztásnak köszönhető sikereket.
  • Tompítsa az esetleges sokkhatásokat, amelyek a csapattagok más csapatokhoz való csatlakozásából eredhetnek. Ez elérhető pl. egy hosszútávú, lassabban haladó projektben való tevékenykedés és egy-egy rövidebb, azonnali igényt kielégító projektben való részvétel összehangolásával.

Összességében tehát az üzenet, amit a szerzők munkája révén mi is szeretnénk megosztani Önökkel az az, hogy a több projekten párhuzamosan dolgozó emberek egyszerre tudják a saját és a vállalatuk fejlődését biztosítani, miközben munkájuk révén értéket és elégedettséget teremtenek.  Ehhez azonban a projektvezetők és a szervezeti vezetők részéről tudatos kockázatkezelésre, koordinálásra, az akadályok elhárírására és a bizalmat erősítő csapatépítésre van szükség.

 Amennyiben szervezete szakmai támogatást szeretne kapni „multi-teaming” megoldások kialakításában, az Üzleti Tudásközpont szívesen lesz partnere Önöknek ebben a munkában akár projektmenedzsment, akár csapatépítés témában!

[1] Mortensen, M. and Gardner, H.K., ‘The overcommitted organization’, Harvard Business Review, September-October 2017, Vol 95 No 5, pp 58-65.