A logisztikai menedzsment és a vezetés szervezés mesterszakos  hallgatók „ellátási lánc menedzsment” és „anyaggazdálkodás” óra keretében 2011. október 5-én, szakmai tanulmányi kiránduláson vettek részt a Philips székesfehérvári üzemében. A következőkben Domján Péter Csaba, Hargitai Dávid Máté és Neményi Dávid hallgatók élménybeszámolójának 2. részét közöljük. Az 1. rész itt olvasható.

A gyár kapcsán a legfontosabb dolog a biztonság, és az ezt elősegítő vizualizálási és egyéb biztonsági eszközök. A biztonságra rendkívül nagy hangsúlyt fektet a gyár, amelynek következtében évről évre csökken a munkahelyi balesetek száma. Míg 2008-ban még 26 baleset volt, addig ez a szám 2009-re már 14-re csökkent, 2010-ben már csak 6 volt, míg idén eddig mindössze 2 baleset történt. Azt hiszem ezek az adatok önmagukért beszélnek és hűen bizonyítják baleset megelőzés eredményességét. A fogadó csarnokban egyébként található egy számláló, amely azt mutatja, hogy mióta nem történt baleset a gyár területén. A biztonságot rengeteg tábla, padlózati felfestés, tükrök és zebrák, valamint sisakok és az ESD (Electrostatic discharge) területeken kötelező az antisztatikus lábbelik viselete. Azok a dolgozók, akik elsősegély képesítéssel rendelkeznek, azok köpenyének a hátán vörös kereszt látható. Kiemelésre került azon elv is, hogy mindig az anyagot szállítónak van elsőbbsége. Emellett pedig folyamatosan keresik és hívják fel a dolgozók figyelmét az úgynevezett near miss szituációkra, amelyek olyan helyzeteket jelentenek, amelyek balesetet teremthetnek. A gyár területén fel van állítva egy Mr. Safety bábu (dummy), amelyen látványosan fel vannak tűntetve azok a területek a testen, ahol sérülések eddig történtek a munkavégzés során. Ennek a nagyfokú biztonságra törekvésnek köszönhetően a Philips egy S-sel (Safety) kibővítette az amúgy minden területén alkalmazott 5S elvét, ebből kifolyólag őnáluk a 6S elvét használják, melynek alapja a vizualizálás, hiszen így könnyebb érzékelni a problémát, és könnyebb a (gyártási)rendszer teljes körű működtetése.

A cég másik nagy büszkesége a biztonságossága mellett, a rendkívül jól alkalmazott és használt  lean eszközök, amit az is bizonyít, hogy rengeteg cég – pl.: Mercedes, Denso, TPV, stb. – látogatja meg őket –benchmarking céljából-, hogy tanulmányozzák a módszer megvalósítását náluk. Az előadó elmondta, hogy véleménye szerint a lean az emberekről szól, azaz az embereknek kell fenntartania azt, nekik kell elhinni és követni annak elveit, ehhez a lean eszközök puszta jelenléte önmagában kevés. Ám ennek megvalósulása a lean (6S) kapcsán nagyon nehéz, ehhez kultúraváltásra van szükség. Rendszereiket folyamatosan próbálják fejleszteni. A változtatásokat először csak egy részlegnél vezetik be, majd ha ott sikeresnek bizonyul, akkor kiterjesztik a gyár egészére. A működési elvek és főleg a változtatási folyamatok sikeres megvalósulását a tréningek és a folyamatos coaching, vagy, ahogy ők nevezik mentorálás segíti elő. A gyárban maximum tizennégy fős csapatok találhatók – a könnyebb irányíthatóság miatt -, élükön a team-leaderekkel, akik megkülönböztetésül kék köpenyt hordanak. A team-leaderek felett a group-leaderek találhatók, akik kék köpenyt és piros karszalagot hordanak (a vizualizálás itt is fontos szerepet kap). Ezen pozíciók megszerzéséhez tréningeken kell részt vennie az adott személynek. A belső tréningek általában két naposak, de előfordult már, hogy 2 hétig tartott. A tréningek rövidségének oka, hogy a fennakadásokat elkerüljék. A lean fokozatos bevezetése (2008. júniustól) a következő képen történt; először a termelésen és a logisztikán, majd a termeléstámogató részlegeken (logisztika, minőségügy, fóliázás) majd az irodákban, míg legvégül a karbantartáson. Ezek a tréningek gyakran kiegészülhetnek speciális eseményekkel – kaizen event- melynek gyakorlati megvalósulása, hogy mindent (tényleg mindent) kirámolnak az irodából, majd csak a szükséges eszközök kerülnek vissza (Szórd ki!). Emellett a gyár területén kialakításra került egy red-tag zóna, ahová felesleges, nem használt dolgok kerülnek. Itt egy hétig őrzik, majd eltávolítják azokat. Az elvek helyes megvalósulását egy külső cég auditora minden nap figyeli és segíti a megkülönböztetést szolgáló, sárga színű köpenyében. à ez csak a munkavédelemre vonatkozik, a kolléga minden nap auditál munkavédelmi szempontból.

Természetesen egy ilyen nagy múltú cégnek érdemes volt még a lean rendszerüket is márkázni az elkötelezettség hangsúlyozása érdekben, amely a Simply Philips nevet kapta, de ezt a jövőben szeretnék megújítani (re-branding). Ez egy integrált üzleti modell, melynek lényege a vevőközpontúság, a veszteségek csökkentése, folyamatos fejlődés, JIT (80%-ban tudják alkalmazni) elvek és a termékbe való beépített minőség. A veszteségcsökkentésre kiváló példa a Philipsnél a raktárkészlet megfelelő szinten való tartása, amely 2-3% biztonsági készlet célértékben teljesedik ki. Készáru tárolás nincs náluk, a cross-docking elve alapján, amint elkészül a termék, egyből a Distibution Center-ben (DC) kerül, ahonnan kamionok segítségével szállítják el. Napi 100-120 kamion fordul meg náluk.
Végül egy alapigazság, hogy a gyártást végző iparágakban fontos szerepe van a folyamatos, mindenre kiterjedő ellenőrzésnek, kezdve a bejövő áru ellenőrzésével, a gyártásközi ellenőrzésen át, egészen a kimenő áru ellenőrzéséig. Mindez az SAP rendszer támogatásával valósul meg a Philips esetében, amelyben be van állítva egy biztonsági határ.

Hazafele úton a buszon azon polemizáltunk a kollégákkal, hogy vajon ki lehet az aki, nem szeretne egy ilyen nagyszerű helyen dolgozni, hiszen a cég rendkívül innovatív és embercentrikus. Az egyetlen negatívum ebben a kontextusban – ami a mi lelkesedésünknek is kissé gátat szabott- az, hogy egyelőre a Philips (Székesfehérvári képviselete) nem tud biztosítani gyakorlati pozíciót, de bízunk benne, hogy a válság utórezgéseiből is kilábalva örömmel látják majd a Pannon Egyetemen végzett, magasan kvalifikált hallgatókat.”

Köszönjük vállalati partnerünknek Lévay Viktória humán erőforrás vezető Úrhölgynek, hogy lehetőséget biztosított hallgatóink gyakorlati ismereteinek bővítésére.

Egy korábbi bejegyzésünkben már beszámoltunk arról, hogy a logisztikai menedzsment és a vezetés szervezés mesterszakos  hallgatók „ellátási lánc menedzsment” és „anyaggazdálkodás” óra keretében 2011. október 5-én, szakmai tanulmányi kiránduláson vettek részt a Philips székesfehérvári üzemében. A következőkben Domján Péter Csaba, Hargitai Dávid Máté és Neményi Dávid hallgatók élménybeszámolóját folytatásban közöljük.

„Philips avagy a LEAN biztonságosan
… hogyan lesz az 5S-ből 6S…

Szaktársaink társaságában és Pató Gáborné Dr. Szűcs Beáta tanárnő vezetésével, 2011. október 5-én (egy csodálatos szerdai napsütéses napon) az Ellátási lánc menedzsment című óra keretében egy jó hangulatú látogatást tettünk a székesfehérvári Philips gyárban. Itt először egy mindenre kiterjedő prezentációt tartottak nekünk a lean jegyében a gyárról, majd a korábban küldött, illetve az ott spontán feltett kérdéseinket válaszolták meg vendéglátóink. Ezután körbe is vezettek minket a gyártás legfontosabb helyszínein, bemutatva mindazt, amit az elméletben elmondtak. Ezt követően még volt lehetőségünk kérdések feltételére, majd rengeteg élménnyel és tapasztalatokkal gazdagodva indultunk haza erről a mindenképpen hasznosnak mondható kirándulásról.
A következőkben szeretnénk részletesebben is bemutatni a gyárat és annak működését felhasználva az ott hallottakat és látottakat.

Érdemes elsősorban azt megnézni, hogy milyen általános paraméterekkel rendelkezik a cég. A székesfehérvári gyárban 1991-ben kezdődött meg a gyártás és jelenleg kb. 1200 alkalmazottjuk van (amely tartalmazza a bérelt munkaerőt is). Az anyavállalattól 1,11 milliárd EUR-s támogatást kapnak, amit ők az elmúlt évben 9,8 millió legyártott termékkel „háláltak meg”. Az általuk gyártott termékeket két fő csoportra lehet osztani. Az egyik csoport a TV-k, míg a másik csoport a non-TV-k. Ez utóbbi csoportba a borotva, az elektromos fogkefe és a vezeték nélküli telefon tartozik. Az első csoporttal, azaz a televízió-gyártással kapcsolatban pedig fontos megemlíteni, hogy annak a gyártására a cég létrehozott egy új vegyesvállalatot a kínai TPV vállalattal. A gyár működésében a húzórendszer a releváns, megrendelésre gyártanak és mindig az anyagelérhetőségre terveznek. Elsősorban a FIFO, ritkábban a LIFO elveit követik.

A cégnek évente új termékcsaládot kell készítenie (Advanced Production Quality Planning), – az iparági nyomás hatására- éppen ezért a gyár szoros kapcsolatban van a cég belga és szingapúri fejlesztési részlegeivel.
Természetesen a gyárnak vannak egyedi megrendelései is. Ezen termékek előállítása a leginkább időigényes, és van gyártósor, ami ezekért a termékekért felel, ha ilyen jellegű igény érkezett.
A vállalatnak 140 beszállítója van, amelyekről az amszterdami központ és fejlesztési részlegek döntenek. A gyár legfeljebb a helyi beszállítókról dönthet. A cég legfőbb piacai pedig a következők: Benelux államok, Franciaország, Oroszország, stb.. A szállítás elsősorban szárazföldi és vízi, de sürgős esetben légi úton is történhet.

A gyártás mellett kiemelt szerepe van az embereknek, amit olyan objektív mutatószámok támasztanak alá, mint az emberek elkötelezettsége, ami a cégnél nagyon magas; EEI (Employee Engagement Index) 93%. A vezetés tekintetében új vezetői stílust szilárdítottak meg –coaching- ahol nem a beosztottak ellenőrzése az elsődleges, hanem a munkájuk hatékony elvégzése. A cég azt kívánja elérni, hogy a emberek szerves részét alkossák a gyártásnak. Ennek egyik fontos alkotórésze az SPP (Simplicity Proof Point), amely egy elektronikus ötletdoboz, melynek lényege, hogy olyan javaslatokat adjanak a dolgozók, amiknek hozzáadott értéke van (természetesen premizálással párosulnak a bevezetett ötletek. A cél, hogy minden héten legalább száz ötlet kerüljön bevezetésre. Termelési oldalról a gyártás folyamatos fejlesztése, míg humán oldalról az elkötelezettség és a motiváció növelése tud megvalósulni (fontosnak érezheti magát az ember).